Sitoutumisen aika on ohiMotivointi, tiimityö, osallistava johtaminen, esimies-alais -keskustelut, verkostoituminen, oppiva organisaatio ja dialogi seurasivat toisiaan johtamisen muotitermeinä 1980- ja 1990-luvuilla. USA.ssa oppeja sovellettiin pääasiassa ylempiin toimihenkilöihin, Skandinavian maissa kaikkiin henkilöstöryhmiin. Vuosituhannen vaihteessa johtamispuhe alkoi muuttua. Selitystä on syytä etsiä johdon ja johdon konsulttien havahtumisesta globalisaatio -tietoisuuteen. Jokainen keskisuuren tai suuren yrityksen johtaja tietää, että maailmassa on suunnaton ylitarjonta halvasta työvoimasta, vaikka hänellä itsellään sattuisikin olemaan tilapäinen pula jonkin ammatin osaajasta. Ellei tiedä, on syytä harkita ammatin vaihtamista. Yhä useammat Suomen suuryrityksistä ja niiden omistajista toimivat jo pääasiassa Suomen ulkopuolella. Pääomat ja tieto liikkuvat valon nopeudella maasta toiseen. Tavarat liikkuvat hitaammin ja ihmiset vielä hitaammin, mutta niitä ei tarvitse enää liikuttaa samassa määrin kuin entisinä aikoina. Silloin vietiin paperirullia laivalla ostajamaahan. Nyt viedään tieto paperikoneen rakentamisesta ja paperitehtaan pyörittämisestä valokaapelia pitkin. Muutama asiantuntija lähetetään lentokoneella antamaan vierihoitoa prosessin käynnistämisessä. Kussakin tytäryrityksen, alihankkijan tai asiakkaan kotimaassa paikalliset johtajat, keskijohto ja työnjohto ovat yleensä parempia henkilöstön johtamisessa kuin suomalaiset "vierailevat tähdet". Ani harvoissa maissa nämä vierailijat osaavat edes sitä kieltä tai murretta, jota isäntämaassa puhutaan. Tapana on käyttää yhteistä, kaikille vierasta kieltä, englantia. Sillä ei tietenkään voi kommunikoida muun kuin paikallisen ylimmän johdon kanssa. Tämä on yksi tärkeä syy siihen, että johtamisessa palataan hierarkkisiin, sata vuotta vanhoihin menetelmiin. Silloin kehitettiin mm. taylorismi yhtenä tavoitteena ohjata luku- ja kielitaidottomia työläisiä. Me työelämän tutkijat ja kehittäjät olemme jo jonkin aikaa havainneet, että suomalaista yritysjohtoa kiinnostaa aina vain vähemmän Suomessa työskentelevän henkilöstön motivoiminen ja sitouttaminen. Tutkimuksissakin on jo osoitettu yrityksissä käynnistettävän henkilöstön kehittämishankkeita nykyään selvästi vähemmän kuin viime vuosikymmenellä. Julkisella sektorilla käänne tapahtuu vähän hitaammin, mutta tapahtuu sielläkin. Poikkeuksen voivat muodostaa Suomessa vielä toimivat pääkonttorit ja niiden avustavat toiminnot kuten tuotekehitys ja strateginen suunnittelu. Miksi suomalaiset yritysjohtajat olisivat kiinnostuneita motivoimaan pienen Suomen pientä työvoimaa, kun maailmalla on tarjolla joka tehtävään moninkertainen määrä paljon halvempia osaajia? Eiväthän nämä työvoiman "vara-armeijan" jäsenet ole kiinnostuneita edes tulemaan tänne Euroopan äärireunalle kuin poikkeustapauksissa, vaikka maa on yksi maailman rikkaimmista ja sosiaaliturva hyvä. Päättäjien onneksi ay-liikekin on niin sopeutunut nykymenoon, ettei se ole pistänyt kapuloita rattaisiin, kun työvoiman kehittämistä on vähennetty. Pääseväthän ay-johtajat edelleen keskustelemaan globalisoitumisesta talouselämän ja valtion johdon edustajien kanssa. Kun työnantajien kiinnostus henkilöstön kehittämiseen vähenee vuosi vuodelta, menettää merkityksensä myös se integraatiostrategia, jota vielä vuonna 2005 julkaistussa kirjassani "Yhdestoista hetki" pidin ay-liikkeen tärkeimpänä selviytymisstrategiana. Se ei voi olla kestävä, koska työnantajien kiinnostus edes jossain määrin tasavertaiseen yhteistyöhön on hiipumassa ja ay-liike on ajat sitten menettänyt voimansa pakottaa työnantajia johonkin. Jos johto ei onnistu yksipuolisessa käskyttämisessä,
se uhkaa tuoda uutta työvoimaa Venäjältä,
Baltiasta, Puolasta, Ukrainasta tai Valko-Venäjältä.
Jos ei sieltä saada, viedään tehdas näihin
tai vielä halvempiin maihin, joissa kasvavat markkinatkin
ovat. Siellä ei tarvitse sitouttaa tai kehittää
ketään. Intialaisille tai kiinalaisille johtajille
ei tarvitse edes opettaa management by perkelettä, koska
heillä on piiska jo valmiina kädessä.
|
