Tulospalkkiojärjestelmän perusta on
2-30 palkansaajan yksikkö

Tämän tekstin tarkoituksen on esittää kokemuksiin ja tutkimuksiin perustuvia käytännön ohjeita, ei teoretisoida. Aloitan siis eräistä päätelmistä, joita voi tehdä tulospalkkiota koskevista tutkimuksista ja saaduista kehittämiskokemuksista:

• johdon ja henkilöstön edustajille on usein epäselvää tulospalkkiojärjestelmien ja erilaisten muiden kannustinjärjestelmien, kuten myyntiprovision, tuotantopalkkion, tuottavuuspalkkion tai laatupalkkion ero
• eri henkilöstöryhmille rakennettujen erilaisten järjestelmien ( tuoreimpana esimerkkinä johdon ja avainhenkilöiden optiojärjestelmät) kannustavuus on osoittautunut huonoksi ja ne ovat olleet omiaan luomaan yritysten sisälle epäoikeudenmukaisuuden kokemuksia
• keskisuurissa ja suurissa yrityksissä toteutettujen muiden kuin optio- ja osingonjakojärjestelminä toteutettujen tulospalkkioiden mittarit ovat yleensä olleet liian monimutkaisia, jotta yksittäiset palkansaajat tai palkansaajaryhmät voisivat nähdä oman työsuorituksen ja yrityksen tuloksen välisen yhteyden
• mikro- ja pienissä yrityksissä ongelmana on ollut tulospalkkiojärjestelmien puuttuminen tai niiden sattumanvaraisuus (esim. maksetaan jouluraha tai 13. kuukauden palkka, jos johto arvelee, että tuloksessa on varaa tällaiseen)
• henkilöstön eri ryhmille suunnatut, usein tulospalkkioiksi kutsutut. kannustinjärjestelmät ovat olleet omiaan luomaan osaoptimointia ja jännitteitä yrityksen eri funktioiden välille (esimerkiksi teollisuudessa myynnin ja tuotannon välille, palveluissa laadun ja kustannusseurannan välille
• sekä johdon että henkilöstön edustajat ovat huonosti perillä yrityksen tulokseen vaikuttavista tekijöistä ja erityisesti siitä, miten ne heijastuvat tilinpäätös- ja välitilinpäätöstietoihin
• monet johdon ja talousjohdon edustajat ovat taitamattomia taloudellisen tiedon levittämisessä ja henkilöstön kouluttamisessa talousasioiden käsittelyyn

Oikea kohde

Edellä esitettyjen tutkimustulosten ja käytännön kokemusten perusteella on helppo päätyä muutamiin hyvän tulospalkkiojärjestelmän kriteereihin. Ehkä tärkein on se, että perusyksikkö, jossa järjestelmää sovelletaan ei saa olla liian laaja.

Mikro- ja pienyritykset (noin 2-30 palkansaajaa) ovat havainnollisimpia esimerkkejä. Niissä johto voi helposti ja havainnollisesti kouluttaa kaikki kiinnostuneet henkilöstön jäsenet yrityksen tulokseen vaikuttaviin perustekijöihin. Jokainen "pysyvässä" työsuhteessa oleva palkansaaja voi (halutessaan) oppia yrityksen talouden perusasiat ja oman roolinsa tuloksen syntymisessä.

Kokonaan toinen asia on, haluaako tällaisen yrityksen omistaja-johtaja toteuttaa avoimen tulospalkkiojärjestelmän. Usein johtaja kuvittelee, että tulostietojen avoin käsittely synnyttää henkilöstössä kateutta, aiheuttaa turhaa spekulointia ja voimistaa palkankorotusvaatimuksia. Huonon tuloksen pelätään leviävän henkilöstön kautta asiakkaiden, kilpailijoiden ja alihankkijoiden tietoon.

Kuvitelmiin ja pelkoihin on perusteita. Esimerkkejä löytyy niiden tueksi. Johto tulee kuitenkin vähemmän miettineeksi sitä, miten paljon kateutta, turhaa spekulointia ja palkankorotusvaatimuksia aiheuttaa tulostietojen salailu. Harhainen on myös pelko siitä, että huono tilauskanta tai menetetyt asiakkaat voisivat pysyä salassa henkilöstöltä. Henkilöstöllä on silmät päässä ja se näkee, kun asiakkaat vähenevät tai valmiiden tuotteiden varasto kasvaa. Jos näitä asioita salaillaan, huhut leviävät nopeasti ja niiltä on mahdoton taittaa kärki muuten kuin avoimella tiedottamisella.

Asia näyttää mutkistuvan, kun organisaatio kasvaa. Perinteisesti tuloksen seuranta ja johtaminen on keskisuurissa ja suurissa organisaatioissa jätetty ylimmän johdon ja talouden seurantaan erikoistuneen osaston/ryhmän/tiimin tehtäväksi. Muilla hierarkian tasoilla ja osastoilla tulosta käsitellään vain ylimalkaisesti ja sattumanvaraisesti. Usein käsittely on niin epämääräistä ja ylimalkaista (muutama esimiehen hätäisesti näyttämä kalvo, joka on täynnä numeroita tai arvoituksellisia graafisia kuvioita), ettei yksikön, osaston tai tiimin henkilöstöllä ole mitään mahdollisuutta saada käsitystä tuloskehityksestä, siihen vaikuttaneista tekijöistä tai omasta roolistaan tuloksen syntymisessä. Onko siis mikään ihme, että monet aktiivisuudestaan ja osaamisestaan tunnetut henkilöstön jäsenet viittaavat kintaalla johdon talousinformaatiolle?

Ongelman ratkaisu on tietysti johdon käsissä. Jos se on aidosti kiinnostunut kannustamaan henkilöstöä tuloksen seurantaan, se päättää 1) siirtää tulostietojen käsittelyn niin pieniin ryhmiin, että aito keskustelu on mahdollinen (esim. alle30 hengen tiimit, osastot ja yksiköt ovat sopivia ryhmiä), 2) kouluttaa kiinnostuneet esimiehet ja henkilöstön edustajat ymmärtämään tulostietoja, 3) toistaa tulosinformaation riittävän usein (4-12 kertaa vuodessa), jotta se sisäistetään. Koulutus vaatii enintään 1-3 päivän johdantokoulutuksen, jos koulutukseen osallistujille annetaan käyttöön tietokoneet ja niiden yksinkertaisiin taulukkolaskentaohjelmiin syötetyt yrityksen aidot tiedot. Lisäksi on johdon on sitouduttava antamaan täydentävää koulutusta informaatiotilaisuuksissa siinä määrin kuin tarvetta ja kiinnostusta ilmenee.

Ellei yrityksen ja/tai yksikön johto sitoudu riittävästi tulospalkkiojärjestelmän kannustavuuteen ja sen jatkuvaan kehittämiseen, on usein viisasta pidättäytyä pelkissä työehtosopimuksen palkkamääräyksissä. Toisaalta johdon sitoutuminen ja systemaattinen perustietouden antaminen henkilöstölle maksaa yritykselle paljon vähemmän kuin henkilöstön kuluttama aika loputtomiin taloutta koskeviin arvailuihin ja spekulointeihin sekä johdolta kuluva aikana erilaisten väärien huhujen kumoamiseen.

Isossakin yrityksessä tulospalkkio on siis viisasta rakentaa siten, että tulosta käsitellään riittävän pienissä ryhmissä ja niin perusteellisesti, että osallistujat voivat ymmärtää kohteena olevan asian ja osallistua sitä koskevaan pohdintaan. Hyvä on, jos ryhmän työn tuloksia koskevat mittarit on selkeästi johdettu yrityksen tai tulosyksikön tuloksesta. Jos organisaatiossa on 900 henkeä töissä, tarvitaan toimivan tulospalkkiojärjestelmän toteuttamiseen siis vähintään 30 sellaista yksikköä, joka a) tietyin, suhteellisen usein toistuvin ja säännöllisin väliajoin (4-12 kertaa vuodessa) käsittelee yrityksen todellisia tulostietoja ja b) jonka omat toiminnan mittarit on johdettu yrityksen tuloksesta siten, että yhteys on selvä.

Mistä on viisasta maksaa?

Tietysti tuloksesta. Keskipitkällä ja pitkällä aikavälillä se on tunnusluku, johon niin johdon kuin henkilöstönkin huomio on pyrittävä suuntaamaan. Lyhyellä aikavälillä tulokseen vaikuttavat eri tekijät kuin pitkällä aikavälillä.

Viime vuosien kvartaalitalous on vakavalla tavalla muistuttanut meitä kaikkia siitä, että vastuullinen yrityksen johtaminen ei ole mikään itsestään selvä asia. Suurtenkin yritysten ylin johto lankeaa helposti lyhyen aikavälin tulostavoitteluun vaikkapa oman ahneutensa ja/tai omistajien ahneuden ajamana. Samalla tavalla henkilöstö, erityisesti sen hierarkkisesti alimmat ryhmät ovat taipuvaisia ajattelemaan vain tilivälin tai asuntolainan lyhennysjaksojen määräämissä puitteissa.

Mainitut asiat ovat karun arkielämän johdolle ja henkilöstölle opettamia käytäntöjä, jotka hyvä tulospalkkiojärjestelmä ottaa huomioon, mutta joille sen ei ole syytä alistua. Olemme omissa kehittämishankkeissamme (ks. esim. www.provika.fi) päätyneet siihen, että yrityksen/yksikön talouden oppimisen kannalta keskeinen tunnusluku on jalostusarvo eli se uusi arvo, jonka johto ja henkilöstö ovat yhteistoimin onnistuneet tuottamaan. Kun tämä jaetaan pakollisiin kuluihin (palkat ja palkan sivukulut, verot, korot. jne) syntyy koulutukseen osallistuville selkeä kuva siitä, miten tuotettu uusi arvo jakautuu (palkkoihin yleensä 50-80 %, korkoihin ja veroihin 5-20 % ja johdon yksin päätettävissä olevaan tulorahoitukseen 0-45 % ).

Tämän ohella keskisuurissa ja suurissa organisaatioissa johdon ja henkilöstön edustajien on vähintään yksikkö-, mieluimmin osasto- tai tiimitasolla sovittava siitä, millaiset tekijät ko. yksiköissä vaikuttavat eniten asetettujen tulostavoitteiden toteuttamiseen ja miten juuri näitä asioita luotettavimmin mitataan. Nämä tavoitteet ja mittarit luovat yhteyden tiimistä/yksiköstä yrityksen tulokseen. On tarkoituksenmukaisuuskysymys, maksetaanko yksikkötason mittarien mukaan myös erillisiä palkkioita tulospalkkion lisäksi (esim. myyntiprovisio, laatupalkkio tai tuotantopalkkio). Välttämätöntä tämä ei ole. Usein jo riittää, että mitataan oikeita asioita. Tunnettu johtamisen hokemahan on: sitä saat, mitä mittaat.

Miten tulospalkkiosta päätetään?

Palkat on maksettava työehtosopimusten, verot lakien ja korot rahoittajien kanssa tehtyjen sopimusten mukaan. Ne ovat pakollisia kuluja. Tulorahoitus on se osa jalostusarvosta, josta johto voi vapaasti päättää.

Jos johto haluaa investoida henkilöstön motivaatioon, se voi päättää käyttää osan tulorahoituksesta tulospalkkioon. Jos se haluaa tehdä järjestelmästä kannustavan, se sopii asiasta henkilöstön tai henkilöstön edustajien kanssa. Lisäksi se päättää investoida henkilöstön edustajien yritystalouden koulutukseen, ehkä myös johtotehtävissä toimivien talouskoulutukseen sen verran, että johto pystyy opastamaan henkilöstön edustajia ymmärtämään taloutta koskevan informaation oikein.

Lopuksi

Tiiviisti esitettynä hyvä tulospalkkiojärjestelmä on juuri niin yksinkertainen kuin edellä on kuvattu. Arkielämä sen sijaan on monimutkainen, eikä tahdo oikein sopia hyviinkään malleihin. Siksi parhaat ratkaisut syntyvät vasta kokeillen, yrittäen ja erehtyen ja yhdessä erehdyksistä oppien. Jo syntyneet käytännön esimerkit edellä kuvatun toimintatavan soveltamisesta osoittavat, ettei kysymys ole kuitenkaan mahdottomista asioista. Pelkästään jokaisen työehtosopimuksen soveltamisen opettelu on paljon vaikeampaa.

Kimmo Kevätsalo
Valtiot.tri